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那些年,折在创新路上的巨头们

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发表于 2014-7-15 15:44:40 |显示全部楼层
CSI的最新一季,命名为“再活一天”,事实上,很多创新都没有能够多活过一天。即使那些声名显赫的NB企业,花费了巨额投资研究出来的东东,也有很多短命鬼。作为不创新就会死星人,周刊君仰慕各型创新力士,同时也为各种灰飞烟灭的创新杯具感到惋惜。

第五名——“新可乐”差点摧毁一个巨头
杯具制造商:可口可乐
QQ截图20140715154032.png

悲催经历:

这个案例来自1985年,可口可乐秘密地研制出一种新的配方,这是对当时市面上百事可乐抢占市场的一次回应,也是1886年由亚特兰大药剂师约翰•彭伯顿博士发明的可口可乐原始配方的首次重大背离。

经过大量测试后发现,与传统的可口可乐和百事可乐相比,消费者更喜欢这一新产品,于是以“新可乐”的姿态推进市场。但是,研究者没有意识到,挑选可乐并不仅仅是口味上的喜好。“我们完全低估了公众与我们品牌之间情感上的联系,”可口可乐常驻历史学家穆尼说道,“这个品牌是美国通俗文化的一部分,而我们突然之间把它拿走了。”

杯具鉴定科:

“新可乐”是对来自主要竞争对手百事可乐日益激烈的竞争所作的一种惊恐的反应。当时百事可乐几乎要将可口可乐从最受美国人喜爱的可乐宝座上推下来。百事可乐在电视广告上显示,消费者参加未标明品牌的可乐口味测试,结果,他们选择了味道更甜的百事可乐。

但可口可乐的激进行动并未收复失地,还险些使得经营了99年的品牌毁于一旦,至今仍被视为美国企业史上最巨大的市场营销灾难。

知过能改,善莫大焉。

第四名——被手机拍死的板砖电话

杯具制造商:摩托罗拉
搜狗截图14年07月15日1541_3.png

悲催经历:

1991年摩托罗拉启动铱星计划,即发射66颗近地卫星组成星群,这样用户从世界上任何地方都可以打电话。1998年11月,50亿美元的投入之后终于进入商用,电话机一部需3000美元,通话费每分钟3~8美元,到1999年4月,只有1万个用户,8月上升到2万,8月13日,铱星提出破产保护。

杯具鉴定科:

1.技术本身的限制,铱星技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星,因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话,甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号;
2.手机普及之快超出预期;
3.电话像砖头一样大。

第三名——遭遇互联网时代的随身听
杯具制造商:索尼
搜狗截图14年07月15日1542_4.png

悲催经历:

从1992年9月发布第一款MD随身听到2013年3月的完全停产,索尼MD随身听年销售曾达5百万台,曾一度确立完整的音频质感的标准。

但之后的技术创新都围绕音质、存储量,进行“维持性创新”。这是索尼的强项,即对现有技术做到“比最好更好一点”。但MP3的出现属于“颠覆性创新”,它拥有方便携带、方便下载和传输等特点,这对于互联网时代的传播非常重要,是互联网时代的主流技术。

杯具鉴定科:

哈佛商学院有一个理论叫 “创新者的窘境”——公司里的每个人似乎都没有做错什么,他们赢得了一个又一个战斗,但却输掉了整个战争,被后来者颠覆了。

索尼并不缺乏创新,但其强项是对现有技术的产品的优化改进,而对以互联网技术为代表的“颠覆性创新”应对乏力。其背后,则是对颠覆性创新的包容性不够,创新研发部门没有采取另一套绩效考核体系,导致一些潜在的颠覆性创新没有发扬广大。

正应了那句话:“如果你不亲自动手,其他公司也会帮你动手”。

第二名——一步错,步步错的百年巨人
杯具制造商:通用汽车
搜狗截图14年07月15日1542_5.png

悲催经历:

2009年6月1日,美国“百年老店”通用汽车公司(GM)将正式向法院申请破产保护。

压死骆驼的最后一根稻草,其实早在1980年代就已经种下。

彼时丰田公司的精益制造开始展现出威力,通用汽车公司开始意识到,日本公司原来能够更有效率地造车。于是,通用汽车调整了市场策略,拱手将利润相对较低的小型车市场让给了当时崭露头角的日本汽车制造商,而投重金于高利润率的皮卡和SUV。

正是这一看起来顺势而为的战略选择,为通用后来的悲剧埋下了隐患。当通用面对日本汽车制造商的竞争选择了向高利润市场迁移时,它实际上是误解了自身与日本汽车制造商之间竞争力最大的差异——不是来自对市场的驾驭能力,而是来自企业运营过程中对成本和质量的掌控能力。

杯具鉴定科:

公司战略层面的创新不足,比技术创新乏力更甚。

通用在轿车业务的发展态势上估计不足,一错再错。一方面,皮卡和SUV的高额利润让它一时间放松了警惕;另一方面,没有意识到由于环境、资源能源制约会影响到消费者的选择偏好。这是战略创新的失衡与短视为大厦将倾埋下的伏笔。



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发表于 2014-7-15 15:46:15 |显示全部楼层

第一名——都是大企业病与低效能惹的祸
杯具制造商:诺基亚

搜狗截图14年07月15日1543_6.png

悲催经历:

原诺基亚首席设计师诺沃曾说:“每当别人说iPhone作为一个概念和一款硬件产品是独一无二的,我都感到难过。”

在苹果推出iPhone七年前,诺基亚团队就曾演示了一款拥有彩色触屏、屏幕下方有一个单独按键的手机。演示中,这款手机能够定位餐馆、玩赛车游戏,还可以订购唇膏。1990年代晚期,诺基亚还曾秘密开发出另一款诱人的产品。那是一款平板电脑,有无线连接功能,配备了触摸屏。

这些与后来的苹果iPhone和iPad何其相似!

但它却浪费了把创新引入市场的机会。研发工作因为内部不和而碎片化,并且与生产销售手机的实际运营活动脱节。连诺基亚CEO史蒂芬•埃洛普也曾无奈地表示,要是诺基亚的创新当初落实在产品上面,诺基亚就不是现在这个样子了。

杯具鉴定科:

用柯蒂斯(2006-2009年担任诺基亚首席设计师)的话来说,他们花在政治斗争上的时间比花在设计上的时间多。诺基亚的组织结构错综复杂,想要完成一个连贯、一致且美妙的研发过程对研发团队来说很难。

创新成功的都有类似的幸福,创新杯具的却各有各的原因。创新不是想要就能要的,那么多行(she)进(le)在创新之路上的巨头,以血淋淋的案例向我们昭示——创新之路并不平坦,避免失败要绕过无数道坎坎,追求成功的创新也要找准路径。

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