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传统行业获得新生的5种“神奇”路径

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发表于 2014-8-11 16:32:48 |显示全部楼层
在成本持续上涨、新兴产业挑战巨大等因素的影响下,传统产业资本面临较大困境。国内外传统产业企业至少从组织形式、运营流程、互联网化、产业链扩展以及产业链条削减等五个领域进行了探索。
1. 组织形式创新
核心:把原有的垂直化管理体系,改造成扁平化。这些改造基于的核心原理,就是互联网时代的“去中心化”。
(1)海尔公司的扁平化改革
海尔公司一直以来是中国家电业的龙头企业。2013年,海尔裁员1.6万人,今年将继续裁员1万。海尔公司董事长张瑞敏日前提出“自杀重生,他杀淘汰”,他已经在海尔启动一场管理体制上的革命。

张瑞敏认为,在互联网思维的冲击之下,泰勒的科学管理理论、马克斯•韦伯的科层组织理论以及法约尔的一般管理理论都已经“被颠覆”了。取而代之的,“企业应该是一个创业的平台”,“海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队,现在只有三类人:‘平台主’、‘小微主’和‘小微成员’。”

具体来说,海尔将8万多名员工分成了2000多个自主经营体,每一个自主经营体都要有自己的用户,并直接承接用户的交互数据。

这一个模式完全打破了原来的科层制,每一个类似小微企业的经营实体,都是根据自己的客户定向开展服务,每一个经营体都是独特的、个性化的,不再以上级的指示为中心,而是基于和用户的互动开展工作。

进而,张瑞敏还提出,“要将企业资产变为每个员工的负债,员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。”张瑞敏在美国管理学会(AOM)第73届年会上解释,例如,你预定全年销售为200万台,这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成,剩下的资产由个人来负责。反过来,如果全面超出企业的平均利润,员工和企业分利。这种机制也驱动了海尔每个员工全力以赴以用户为中心去创造更高的利润。

通过改革,海尔要使得公司成为平台组织下的各自主经营体相互并联的生态圈。此外,海尔还计划打破企业内部和外部的边界,将海尔公司的研发部门改为开放系统,内部人变成接口人,接入全世界最好的资源。通过“分布式”将封闭变开放,“世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部”。

管理扁平化的尝试,核心是在生产关系上将雇员变成企业的商业伙伴,从而充分调动其生产的积极性,最大可能地挖掘其潜能。

2. 生产方式创新

核心:传统服务业通过产业化模式创新,像制造业一样批量生产,形成规模经济优势。

连锁餐饮企业如海底捞、外婆家、真功夫、乡村基等,都是餐饮业标准化的实践者。他们通过菜品的工业化生产取代分散制作,进行连锁扩张。连锁餐厅会制定一套标准作业程序,控制菜品的采购、制作、分量、味道,从而提供稳定、快速、有安全保证的服务。

如今许多连锁餐厅已经采用中央厨房的模式,实现食品的流水化生产。譬如真功夫,将肉类加工分解成解冻、清洗、分切、内分装、速冻、外包装、入库、配送等工艺环节,同时引入微波炉解冻机、高速螺旋速冻机等设备,提高生产效率。

没有中央厨房的餐厅,如外婆家,设立了功能相似的专业菜品配送中心,对各个门店所需物品进行统一调配。

在标准化的连锁餐饮业态下,一些餐饮企业建立了菜品研发团队,由厨师们研制口味和用料,然后将菜品制作标准化,颠覆了传统餐饮业依靠厨师个人水准的生产模式。

3. 传统企业的互联网化

核心:受到互联网冲击的传统企业,则直接利用互联网本身作为其转型的依托。

互联网引发了新一轮阅读和购书习惯,出版与印刷起家的贝塔斯曼不可避免地受到冲击,但近年来,贝塔斯曼已创建了新的商业模式,通过将原来用于贝塔斯曼书友会的IT数据运营系统商用化,2012年贝塔斯曼仍然列位世界500强,旗下业务流程外包服务品牌欧唯特创收44亿欧元。

欧唯特由欧唯特服务和欧唯特系统组成。欧唯特服务提供客户关系管理、数据管理、促销管理、物流服务、财务服务、数码服务等流程管理方案,而欧唯特系统侧重IT技术支持。

贝塔斯曼IT转型的基础正是此前的引以为傲的书友会业务。贝塔斯曼在全球运营6000万书友的信息数据和成百万册的图书数据,欧唯特的数据搜集、分析、处理能力都是在这过程中打下的基础。将传统企业的内部管理系统,升级成为互联网时代的商务服务系统,可以作为实体商业企业向综合服务提供商转型的成功案例。

另一些传统行业利用新兴“互联网思维”的概念,改变传统的营销方式。白酒业在限制“三公”消费的政策调整下,正遭遇寒冬期。白酒经销商华泽集团决定模仿小米模式,通过低毛利、加大自有品牌投入、力推超级单品、减少渠道层级环节等方式,改变传统的白酒经销商模式。

4. 产业链条扩展

核心:从单一经营模式,转向多元化的经营模式。

但这种多元化并不是手握大把现金打新股、买基金、投资地产、布局能源,而是在其企业原有的主业的基础上,将触角延伸到上下游的综合服务领域(对于商业企业来说是延伸到上游的产品制造领域)。

以TCL为例,和同属家电行业的海尔不同,企业的平台化改造,重点不是通过内部改造,而是通过对外投资,打造跨行业的产业聚合平台。

根据TCL 2014年一季度的财报,TCL集团在TMT、互联网及云计算、新材料、医疗服务等与TCL产业链相关的上下游行业都进行了战略投资,截至2014年3月,TCL创投累计投资46个项目。

今年以来,TCL集团高调提出向互联网转型,实施“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略,这包括投资5亿元打造O2O销售服务平台,筹建或参与第三方支付、小额信贷、消费信贷等业务,搭建面向用户的金融服务平台等。TCL的“理财业务”也开始与主业投资联动。

当前TCL创投的投资领域主要和TCL的产业相关,尤其是与智能和互联网转型相关。比如我们会找一些企业,培育他们快速成长,从而能够给TCL集团提供借鉴和支持。
TCL的投资服务于自身的产业链条,但又不同于内部重新建构的规模铺张,而是形成于外部企业合作的机制,这样有助于使企业的资产结构相对轻盈,又能够有效控制风险。

同时,投资需要有“一定的前瞻性”,这意味着,这家传统企业的对外投资,并不局限于与自身主业的配套,也充分考虑到搭上新兴产业发展的“便车”。这表明传统企业在转型中的“两手准备”,坚守传统产业阵地的同时,也在资产配置上做适度的向新兴产业的资本倾斜。

5. 产业链条削减

核心:以品牌为核心,缩短企业经营链条,将大量部门外包。企业不再覆盖“微笑曲线”所在的全产业链,而是集中在“微笑曲线”的顶端的高附加值生产部门。
衬衫企业PPG是这方面的例子,它打破传统纺织服装企业惯常的从原材料生产基地、印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心到专卖店的完整链条。PPG将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去,交给七家合作企业贴牌生产。同时不设实体店,通过互联网和呼叫中心的渠道直接接受消费者的订单。通过从生产到消费的直接连接,减少了传统服装企业的成本浪费,通过IT网络连接后台采购、设计、库存系统和前端面对消费者的呼叫中心,形成快速高效的供应链。

PPG开创的低成本、高利润、低价格服装企业模式,在当年赋予了它和雅戈尔、杉杉等传统巨头同台竞争的能力,因而在商业上一度取得了成功。虽然此后,公司因经营不善倒闭,但PPG的商业模式仍长期在业内为人所讨论,并被凡客等后继者效仿。如今很多基于互联网的快时尚服装企业,都受到这种商业模式的影响。

来源:智谷趋势

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